企業(yè)庫存管理

發(fā)布于:2011/7/25  來源：上海凌翰物流  點(diǎn)擊次數(shù)：

　　我們應(yīng)該明確，流程管理的實(shí)施不是一個(gè)單純的流程問題，或者一個(gè)純粹的技術(shù)問題，而是一種復(fù)雜的變革項(xiàng)目。托馬斯.J.彼得斯的7S要素模型可以給我們提供了一種全面思考流程管理的框架，顯示了影響一個(gè)組織變革能力的諸多要素的多面性和相互關(guān)聯(lián)性，在一個(gè)卓越的組織中，每一個(gè)要素都與其它要素互為補(bǔ)充，一致地促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。流程到底管得好不好，關(guān)鍵還在于企業(yè)在這7個(gè)方面有什么樣的底蘊(yùn)或準(zhǔn)備，而這7個(gè)方面的欠缺和不足，正是流程管理不善的根源所在。 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要特征，就是生產(chǎn)的相對(duì)過剩和產(chǎn)品的相對(duì)過剩，這些決定了目前的市場(chǎng)是一個(gè)買方市場(chǎng)，對(duì)于連鎖企業(yè)來說，庫存的增加或者是積壓，都意味著企業(yè)的運(yùn)作處于一種不良的狀態(tài)，都是一種潛在或直接的損失，尤其對(duì)于蘇寧這樣的連鎖零售企業(yè)而言，大量的庫存必然導(dǎo)致大量的資金被占用，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過激、供給過量，廠家更新?lián)Q代等等，都將導(dǎo)致庫存積壓，使得原有的庫存價(jià)值猛跌，另外，庫存商品的時(shí)間長短還涉及到保本期與保利期的指標(biāo)，不是任何一種商品在倉庫里存放多久后銷售出去都是盈利的，為保證超庫齡商品的銷售，銷售部門必然采用大規(guī)模促銷的方式來削減滯銷庫存，但每一個(gè)滯銷庫存的銷售都牽涉到大量的費(fèi)用以及成本，一般而言，我們計(jì)算滯銷庫存的成本費(fèi)用公式為： 上海物流
滯銷庫存費(fèi)用=人工成本+管理費(fèi)用+單位面積倉儲(chǔ)費(fèi)用+單品促銷費(fèi)用+單品運(yùn)輸成本；
因此，實(shí)際上，滯銷商品的及時(shí)處理，是保證盈利的關(guān)鍵，也是節(jié)約物流成本的關(guān)鍵。
衡量物流績效的另一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，就是庫存周轉(zhuǎn)率的快慢，一般普遍認(rèn)為，物流部門，尤其是企業(yè)物流部門，是企業(yè)資金的消耗部門，不直接產(chǎn)生利潤效益，這種觀點(diǎn)其實(shí)是錯(cuò)誤的，物流成本的節(jié)約和庫存周轉(zhuǎn)率的快慢都是間接增加企業(yè)利潤的途徑。日本早稻田大學(xué)的一位教授曾經(jīng)說過：“如果一個(gè)企業(yè)的庫存資金為1萬元，一年周轉(zhuǎn)7次，那么就意味著該企業(yè)的流動(dòng)資金也周轉(zhuǎn)了7次，也就是7萬元，如果該企業(yè)加快庫存周轉(zhuǎn)率，一年周轉(zhuǎn)了14次，那么則意味著該企業(yè)的流動(dòng)資金也周轉(zhuǎn)了14次，為14萬元，其投入和產(chǎn)出比例絕對(duì)是不一樣的。
那么，如何才能夠做好零售連鎖企業(yè)的庫存管理工作呢？
本人認(rèn)為，庫存控制應(yīng)分為以下幾點(diǎn)來進(jìn)行控制：
一、訂單管理與控制
眾所周知，連鎖零售企業(yè)的采購權(quán)并不在物流手中，因此，物流部門并不能直接參與訂貨行為，無法合理控制進(jìn)貨，以達(dá)到盡可能消除滯銷與提高周轉(zhuǎn)率的目的，但這并不意味著就無法進(jìn)行訂單控制。
具體的控制方法為： 
        分析營銷部門下階段銷售計(jì)劃與采購計(jì)劃； 
        結(jié)合上階段銷售情況（58天）分析目前庫存結(jié)構(gòu)； 
        結(jié)合上階段與現(xiàn)階段銷售計(jì)劃，確定暢銷與滯銷品牌、型號(hào)； 
        反饋給營銷、采購部門； 
        跟蹤訂單下達(dá)完成情況，合理控制庫存結(jié)構(gòu)
二、最佳訂貨點(diǎn)（補(bǔ)貨系統(tǒng)）與安全庫存
采用該方法的目的是在現(xiàn)有的條件下，最大限度的提高庫存周轉(zhuǎn)率，及減低因缺貨而產(chǎn)生的費(fèi)用與成本 
        根據(jù)訂單跟蹤情況，確定各供應(yīng)商送貨前置時(shí)間； 
         根據(jù)庫存結(jié)構(gòu)與供應(yīng)商送貨前置時(shí)間和前階段銷售情況確定訂貨點(diǎn)檢查期與需求率； 
       根據(jù)庫存結(jié)構(gòu)與前期銷售情況、營銷部門銷售計(jì)劃確定安全庫存，一般而言，
暢銷商品的安全庫存=供應(yīng)商送貨前置時(shí)間內(nèi)平均銷售*1.3
季節(jié)銷售特點(diǎn)較強(qiáng)的品種的安全庫存=供應(yīng)商送貨前置時(shí)間內(nèi)平均銷售*1.5
新品可以給市場(chǎng)帶來新的活力，給消費(fèi)者更多的選擇機(jī)會(huì)，最重要的是可以為客戶贏得高利潤。但首次上柜的數(shù)量應(yīng)根據(jù)新品的價(jià)位，客戶的銷售結(jié)構(gòu)、水平來確定， 
     根據(jù)前階段（58天）銷售情況與安全庫存，確定訂貨點(diǎn)； 
        最低庫存量=（進(jìn)貨前置時(shí)間+銷售準(zhǔn)備時(shí)間+商品存儲(chǔ)天數(shù)+保險(xiǎn)天數(shù)）*平均銷量 
      采購經(jīng)濟(jì)批量（EOQ）=根號(hào){（2*每次采購費(fèi)用*單位時(shí)間采購量）/商品單價(jià)*單位時(shí)間保管費(fèi)率} 
     將以上數(shù)據(jù)反饋營銷、采購部門，并跟蹤其實(shí)施情況。  上海貨運(yùn)公司
三、ABC分類管理法
連鎖零售企業(yè)的庫存種類繁多，每個(gè)商品的價(jià)格是不一樣的，且?guī)齑鏀?shù)量也不可能一樣，企業(yè)的資源有限，對(duì)所有庫存品種均采用同樣的水準(zhǔn)和重視程度進(jìn)行管理是不可能的，也不切合實(shí)際，為了使得有限的時(shí)間、資金、人力、物力等資源起到有效的作用，對(duì)庫存物資進(jìn)行分類，將管理重點(diǎn)放在重要的庫存物資上。進(jìn)行分類管理與控制。
具體事實(shí)細(xì)則有： 
      計(jì)算每種庫存商品在一定時(shí)間內(nèi)的進(jìn)貨金額（商品單價(jià)*進(jìn)貨數(shù)量） 
      按進(jìn)貨金額大小順序，排出其品種序列，進(jìn)貨金額最大排第一，以此類推。然后再計(jì)算進(jìn)貨金額占總供應(yīng)金額的百分比。 
       按進(jìn)貨金額的大小品種序列計(jì)算進(jìn)貨額的累計(jì)百分比。 
       根據(jù)以上計(jì)算，將進(jìn)貨金額累計(jì)70%左右的物資存放在A區(qū)，余下的累計(jì)20%左右存放在B區(qū)，其余存放在C區(qū)。 
       根據(jù)每種商品單位時(shí)間所消耗的金額（單位時(shí)間出庫量*商品單價(jià)），將消耗金額高的劃為A級(jí)，次高劃為B，低的劃為C級(jí)。
采用訂單控制、經(jīng)濟(jì)訂貨點(diǎn)、EOQ、ABC分類法可有效改善企業(yè)庫存管理現(xiàn)狀，同時(shí)可以降低企業(yè)庫存，為實(shí)現(xiàn)庫存的有效控制提供切實(shí)的幫助。
只有實(shí)現(xiàn)有效的庫存管理，才能為企業(yè)節(jié)約物流成本、降低各項(xiàng)費(fèi)用，使得物流倉儲(chǔ)最大限度的發(fā)揮經(jīng)濟(jì)效益。