流程管理
發(fā)布于:2011/7/25 來源：上海凌翰物流 點擊次數(shù)：流程管理無處不在，只要是有章法的去正確地做事。
所謂的流程，簡單的說，就是做事情的順序和邏輯方法，就是一組共同為客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進程，有輸入，有輸出，是一個增值的過程，就是企業(yè)完成其業(yè)務(wù)獲得利潤的過程。以流程為核心的企業(yè)，相對于以部門為核心的企業(yè)，能有效的打破部門壁壘，更高效地使用企業(yè)的資源，保證整體運營優(yōu)化，保證所有活動的增值。 上海物流網(wǎng)
流程可以劃分為管理流程，主要業(yè)務(wù)流程和支持流程。運輸物流行業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程包括如銷售合同處理流程、單證制作流程、貨物運輸流程、信息和資金處理流程以及服務(wù)外包管理流程等直接與企業(yè)主價值鏈相關(guān)的流程，而支持流程則包括如戰(zhàn)略制訂流程、資金籌措流程、人事考評流程等與次價值鏈有關(guān)的流程，企業(yè)的管理流程會更復雜，通常，它包括為完成目標而進行的一系列活動，如計劃、組織、人事、領(lǐng)導和控制，這些緊密相連的活動的有機結(jié)合構(gòu)成了企業(yè)流程。
企業(yè)運行于流程之中，企業(yè)所有的經(jīng)營管理及業(yè)務(wù)活動都表現(xiàn)為各種流程，這些流程最終輸出的是企業(yè)交付給顧客的產(chǎn)品或服務(wù)。部門和崗位同樣運行于企業(yè)的不同流程當中，流程的輸入是其它部門/崗位的要求，輸出是提供令相關(guān)部門/崗位滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。從這個角度出發(fā)，流程管理方法是企業(yè)各部門協(xié)作達成目標的方法論。
企業(yè)流程管理最終決定企業(yè)價值和目標的實現(xiàn)，決定企業(yè)資源配置的績效，決定企業(yè)的實際收益。為客戶提供服務(wù)的過程是企業(yè)的流程，企業(yè)價值實現(xiàn)要通過企業(yè)流程，從這一點看來，企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理（BPM）是企業(yè)管理的基石。
二、為何要做流程管理
管理理論多如牛毛，管理工具應(yīng)接不暇。前幾年，哪位企業(yè)負責人見人都說自己很忙，會讓人投去贊許的目光，證明他能干，能干就事多�，F(xiàn)在，大家都知道萬科王石很會玩，經(jīng)常玩的對企業(yè)不聞不問，他真的很不忙，但是企業(yè)運營成為地產(chǎn)業(yè)標竿；還有更牛的，可口可樂的老板每天端著咖啡到處跑，只因為想找點事情干。他們可以做的比我們許多運輸物流業(yè)的管理者少的多，他們能力強嗎？顯然不是一般的厲害！
這里面的奧秘就是他們把企業(yè)打造成了一只瑞士名表——各系統(tǒng)按照自己的軌道有條不紊的運行，他們只是偶爾去上上發(fā)條而已，那么這只表的運行機制就是我們所談的流程管理。
海爾服務(wù)質(zhì)量享譽海內(nèi)外。消費者對海爾公司的滿意度比較高，究其原因，是海爾公司的上門服務(wù)流程做得好。顧客購買海爾產(chǎn)品或要求售后維修后，可以與公司預約時間，海爾的服務(wù)人員進門后的第一件事是換鞋套，然后檢查配件是否齊全，接著才去安裝或維護，服務(wù)完畢后，用水平尺測量是否安裝平齊了，還會詢問顧客對服務(wù)是否滿意，并且婉言謝絕客戶的答謝，請顧客填寫相應(yīng)的調(diào)查表，直到顧客完全滿意后才離去，離去后公司還會安排電話回訪。這是海爾公司上門服務(wù)流程的完整過程。
相比較而言，其它的很多公司卻不注重這些細節(jié)。服務(wù)人員進門不穿鞋套，安裝時也不注意衛(wèi)生，安裝以后話也不說就走人，服務(wù)好壞沒有人跟蹤。其它公司的流程差就差在這些關(guān)鍵細節(jié)上，導致了做事的結(jié)果就完全不一樣了，所以一家公司的管理水平的高低往往正體現(xiàn)在流程的細節(jié)上。
某知名國際運輸企業(yè)1999年就做了ISO9000認證�！霸谧龅倪^程中我們制訂了所有的操作管理規(guī)范，使企業(yè)的規(guī)范化管理和客戶滿意方面有了大幅度的提高。但幾年下來，發(fā)現(xiàn)仍有很多需改進的空間，如橫向協(xié)調(diào)方面的問題，如操作和銷售等部門與部門之間職能比較清楚，但橫向的協(xié)調(diào)就會推諉。公司管理很嚴格，但有些工作的效率不夠高，客戶抱怨仍然很多，一些事情的處理上角色和人不清晰，結(jié)果責任也不清晰，無法考核，員工還抱怨公司強化管理會束手束腳。”總經(jīng)理總結(jié)了公司考慮流程化管理的動因，“經(jīng)過與BSI物流管理專家的多次探討，我們認識到，得到ISO9000證書只是改進的開始，流程管理方法和持續(xù)改進是ISO9000的核心理念，現(xiàn)在到了我們?nèi)嫣嵘鞒坦芾淼臅r候了”。
流程是對企業(yè)經(jīng)驗不斷反思和總結(jié)，流程是做正確的事，采取最好的路徑，最低成本去實現(xiàn)。共享價值觀— —該要素是任何組織的核心所在，它代表了企業(yè)的最高目標，是企業(yè)流程變革的指導思想，我們要成為什么樣的企業(yè)？？
結(jié)構(gòu)——企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如何？等級還是扁平？企業(yè)推動流程管理時的組織準備是否充分？流程管理的方式如何，是否滿足各類相關(guān)方的需求？
戰(zhàn)略——為什么要流程管理？和企業(yè)整體戰(zhàn)略的一致性如何？是否能夠承擔保證企業(yè)戰(zhàn)略落實的重任？
風格——具有什么樣的企業(yè)文化？封閉還是開放？關(guān)注客戶和結(jié)果導向的程度如何？
員工——實際上就是人力資源系統(tǒng)，是否有必要的激勵措施來促進流程管理的深入人心？是否能夠保證流程的執(zhí)行者了解、掌握、愿意執(zhí)行流程？
技能——員工的能力如何？流程接口人的技能如何？是否有相關(guān)的流程管理培訓和指導？
系統(tǒng)— —流程是否E化？有無支撐組織運營、收集和傳遞信息、支撐員工的工作平臺？
事實上，很多我們所分析的造成流程管理現(xiàn)狀的原因，都可以反映在以上七個方面。如“缺乏層次，流程過粗或過細”、“業(yè)務(wù)部門在企業(yè)中沒有成為主要被服務(wù)對象”、“過度管理和控制”等等是結(jié)構(gòu)上的問題；“流程接口人激勵不足”則和員工和技能有關(guān)。
所以，流程管理做得好，應(yīng)該戰(zhàn)略上有感召力、組織上有可操作性、和業(yè)務(wù)息息相關(guān)、滿足各類相關(guān)方的需要、有必要的激勵制度。企業(yè)應(yīng)該建立正確的認識：流程管理需要企業(yè)在上述7 個方面做出統(tǒng)籌規(guī)劃，這樣才能將企業(yè)的流程管理推進到一個更高的層次和水平。
從來沒有過時的或萬能的管理方法或工具。任何公認的管理理念必須與其它方法或工具協(xié)調(diào)配合應(yīng)用才可能產(chǎn)生預期的效果。ISO9000所強調(diào)的流程方法也一樣。
ISO9000的實施使運輸物流企業(yè)的管理水平得到了一定的系統(tǒng)華提升，得到認證證書意味著可以有60分以上的管理水平，在此基礎(chǔ)上，業(yè)務(wù)流程管理是持續(xù)提升管理水平，提高客戶滿意度，降低成本，提高經(jīng)營業(yè)績和競爭力的必由之路，實施業(yè)務(wù)流程管理改進的效果，可以用BSI BenchMark工具進行效果的量化評估，了解自身在行業(yè)內(nèi)管理的地位和進一步改進方向。 ISO9000的實施，業(yè)務(wù)流程管理的改善，BSI Benchmark的系統(tǒng)評估，可以為可能實施的6Sigma等管理方法, 乃至申請國家質(zhì)量獎成為行業(yè)績效管理標竿打下堅實的基礎(chǔ)。而我們所做的一切只有一個目的，就是保持企業(yè)的成長力，使企業(yè)贏得競爭，基業(yè)常青。 昆山物流公司
流程管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的先進理念和有效工具，從九十年代開始在西方社會興起，隨著市場環(huán)境與組織模式的變化，在現(xiàn)代社會信息化背景下越發(fā)顯示出其威力和效用，原有的以控制、塔式組織為基礎(chǔ)的職能行政管理已經(jīng)不能完全滿足于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展和市場競爭的需要。管理的發(fā)展沿著分工理論運行了上百年后，現(xiàn)在又重新回歸到整合與系統(tǒng)。流程管理不僅是一種管理技術(shù)，更體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的思想，其內(nèi)涵至少包含以下方面：
組織的扁平化
充分的信任與授權(quán)
員工自我管理
信息共享
管理者的角色創(chuàng)新
三、怎樣做流程管理
公司需要管理的流程很多，包括銷售、服務(wù)采購、服務(wù)設(shè)計、單證操作、客戶服務(wù)、人力資源和財務(wù)等各種流程。如何改進這些流程，使得這些流程更有效率，是一個很值得研究的課題。流程改進分為五個主要步驟：
定義、識別核心業(yè)務(wù)流程
首先要定義企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，并且要使之標準化。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治的公司，公司的運作過度地依賴于領(lǐng)導者的個人能力。很多優(yōu)秀企業(yè)員工甚至總經(jīng)理離職后，有基礎(chǔ)流程作為保障，公司能依舊照常運作。而很多企業(yè)由于沒有定義核心業(yè)務(wù)流程，無法做到這一點。因此，企業(yè)必須對核心業(yè)務(wù)流程進行有效的定義，識別主要流程，形成標準化的流程文件。識別核心流程，是為了明確每天重點要管的事，使資源利用最大化。
衡量階段
流程改進的第二個階段是衡量階段。在第一個階段中，將核心流程定義清楚，形成了標準化的文件。但是流程的好壞和運作情況需要通過測量的結(jié)果來檢驗，要用量化的方法去測量流程的狀況。測量的目標就是企業(yè)的KPI(關(guān)鍵績效指標)，按照BSC(平衡積分卡)的原則，可分解為財務(wù)指標（業(yè)務(wù)增長率，投資回報率，利潤率等），流程指標（單證準確率、差錯率、服務(wù)周期、服務(wù)水平等），客戶指標（如客戶滿意度、客戶保持率、增長率等）和人員能力指標。
分析
得出流程運行情況的測量結(jié)果后，應(yīng)對結(jié)果進行認真的分析，找到影響流程的根本原因，從而確定流程進一步改進的方向。例如如果客戶滿意度較低，那么公司流程改進的方向就應(yīng)首先集中在業(yè)務(wù)提供流程上。
流程的衡量需要至少考慮4個因素：
符合性：能否保證服務(wù)過程的時間和空間的一致性？是否能保證營運按照公司和客戶的要求進行？
有效性：所有流程是否考慮了達成的效果，組織內(nèi)、外部的目標客戶是否滿意？
效率：表現(xiàn)在企業(yè)創(chuàng)造價值過程中資源利用的效率和達成要求的效率等，如完成服務(wù)的周期和頻率；
敏捷性：是否可以應(yīng)對突發(fā)事件？是否能夠滿足重要客戶的特殊要求？一線人員是否有必要的授權(quán)以保證靈活性？
通常企業(yè)不能系統(tǒng)考慮以上特性，比如過分考慮了流程的符合性，過度地控制，希望“管理出效益”，但造成服務(wù)過程死板，客戶和員工都不滿意，經(jīng)營績效也沒有保證；或者過分注重市場，提供了太多的靈活性，為企業(yè)運營帶來風險。
實施改進
改進的目的是為供需雙方提供更多的利益。改進既要考慮企業(yè)自身的利益，又要滿足顧客的利益。改進的結(jié)果必須使活動和過程的效益和效率都得到很大提高。改進的性質(zhì)是創(chuàng)造性的，以創(chuàng)造性的思維方式或措施，使流程獲得有益的改變。改進流程的選擇：
CSC Index 調(diào)查顯示：
北美大多數(shù)流程改進為與客戶直接關(guān)系過程：
25% 客服流程
16% 訂單執(zhí)行
11% 市場行銷
歐洲：
23% 制造流程
15% 客服流程
15% 配送
改進的方法論是 ESIA，即
Eliminate - 消除：是否有不必要的流程？是否有過分僵化、重復和過度控制？某些工作能否不做？
Simplify - 簡化：能否用更簡單的方法達到目的？
Integrate - 整合：水平整合：提供顧客單一的接觸點(單接觸點及平行作業(yè))。垂直整合：適當授權(quán)及提供必要的資源，?少不必要的監(jiān)督及控制，使一線的工作能立即由執(zhí)行人員或單位及時解決,而不必向上級請示（扁平化）。
Automate – 自動化：信息系統(tǒng)結(jié)合業(yè)務(wù)流程的有效應(yīng)用。 上海到江蘇省專線
控制
控制就是按照事先規(guī)定的控制計劃和依據(jù)既定的標準對流程進行連續(xù)監(jiān)控，隨時發(fā)現(xiàn)和評價偏差，及時地采取糾正措施，消除偶發(fā)性缺陷，使流程恢復到正常狀態(tài)。例如，運輸物流行業(yè)的質(zhì)量控制的任務(wù)是維持規(guī)定的風險控制和服務(wù)質(zhì)量水平。
