企業業務外包、采購創新與供應鏈管理分析

從1992年到1998年，這家公司的股東獲得了超過30％的股本收益。這種成功在很大程度上是建立在業務外包與采購戰略成功的基礎之上的。從生產到廣告，從飛機票到午餐，從倉儲到市場調研等等，都是通過業務外包與采購得以實現。
應該說，社會主義市場經濟觀念在我國不斷深化，國內企業尤其是民營企業已經越來越認識到采購的重要性。作為改革的第一步，企業承擔的社會職能和政府職能已經大為減輕。現在，很多國內企業已經認識到采購的重要性，原來捆綁在一起的附屬企業已經從母體分離出去，成為母體的供應商。雖然這種分離由于保留了采購的優先權而顯得很不徹底，但畢竟邁出了最為艱難的第一步。與此同時，一些新興民營企業由于沒有計劃經濟的歷史負擔，已經把采購納入了成本戰略、質量戰略甚至技術發展戰略。
二、 業務外包和采購與信息產業
信息技術的發展促進了生產方式的變革，業務外包和采購的興起與信息產業的發展密切相關。第一，信息產業以新興的小企業為主要力量，而小企業利用業務外包與采購是當然的最佳選擇，如上所述，小企業采取業務外包和采購對于小企業的發展有許多有利之處。第二，在于信息產品本身的可分割性，譬如計算機的生產，硅谷可以生產芯片、新竹生產主板、東蕪生產外圍設備。第三，虛擬制造體系之下的業務外包和采購適合于信息產業本身的特點，從總體上講，信息產業將實現數字化，非常適合于互聯網的虛擬經營，隨著軟件產業的飛速發展，網絡傳輸的特點將使業務外包和采購如虎添翼。信息產業發展促進業務外包與采購的普及，業務外包與采購推動信息產業的發展，信息產業數字化的前景更使業務外包與采購的優越性日益顯現出來，有志于發展信息產業的地區和企業應該密切關注這種模式的演變，并在規劃和經營過程中充分加以應用。
三、 業務外包和采購的優越性
為什么選擇業務外包和采購而不是自己制造？理由很多，而且從不同的角度有不同的解釋，但是我們認為最根本的原因是競爭壓力。在競爭壓力面前，成本、質量和效率只具有戰術意義和方法論意義。
競爭壓力究竟對企業的業務外包與采購意味著什么？要想回答這個問題必須首先解決另一個問題：競爭壓力要求企業做到什么？
競爭壓力要求企業對市場變化做出迅速的反應。復雜的管理機構往往成為快速反應的障礙，并導致信息失真。所以，企業必須解決管理機構臃腫問題。 企業的資源和精力都是有限的。技術的飛速進步和互聯網的普及所引發的知識快速傳播使得企業“核心能力”的門檻越來越低，企業為保持競爭優勢，必須集中精力和資源于“核心能力”。 上海物流公司 
僅僅因為這兩個原因，中國的企業就有足夠的理由擴大業務外包和采購的規模。
四、 企業究竟應該外包和采購什么 
為回答這個問題，先看一看那些知名跨國公司不外包和采購什么。
在美國微軟公司全球的3萬余名雇員中，有超過一半的雇員是從事軟件開發的，l萬人左右做市場和銷售工作，另有4000人左右從事財務。人事、辦公室管理和物流管理工作。其他業務和資源全部通過業務外包與采購獲得。 世界飲料工業的頭號巨人可口可樂公司也采取了同微軟類似的做法。它雖然保留了“可口可樂”工廠，保留了諸如財務、人事等管理職能，但始終把大部分精力投入市場和銷售領域。即使在市場部門的工作中，工作的主要內容也是保證利用通過業務外包和采購獲得的消費者研究。零售研究、競爭對手等研究結果的準確性，并保證能夠應用到公司的渠道策略、廣告策略和新產品開發策略中去。我們注意到，近幾年來，這家公司也開始對生產進行業務外包與采購，即進行“合作生產”，如“天與地”、“醒目”等。  上海物流 
我們可以說，對那些成熟的跨國公司而言，他們把資源和注意力更多地放在核心能力上面，而對于那些與核心能力無關的業務，則盡量通過采購獲得。這是他們的普遍戰略，是值得國內企業借鑒的成功之處。
核心能力是一個時髦而眾說紛壇的概念。核心能力的特征是：核心能力雖然表現于產品和服務，但實質是知識、技能和它們之間的組合技巧；核心能力與顧客或客戶的需求特別是潛在需求構成對應關系；核心能力是不穩定的，隨著公司人員的改變和競爭環境的變化而變化；核心能力是企業可以控制的，至少是可以發揮重要影響力的因素；核心能力的數量很少，通常只有一兩個；核心能力是難以復制的；最關鍵的是核心能力可以轉化為企業所提供的產品和服務中最有價值的那一部分，是價值的根源。正是由于核心能力的不同，企業之間才產生差異。
五、 業務外包與采購的原則
很多跨國公司認為，企業對于不產生核心能力的業務都可以放在外包和采購之列，而企業則把主要精力和資源集中于核心能力的培育、保持和發展。
許多人把核心能力簡單地理解為企業的技術能力。事情恐怕沒有那么簡單。可口可樂的核心是什么：是“神秘”的配方？是高超的市場運作能力？微軟的核心能力又是什么？是開發出的軟件，是軟件管理的水平？還是熱衷于購并那些擁有良好市場前景的技術的小公司？對這樣的問題給出簡單的理論分析很容易，但只有企業家才能把握和培育真正的核心能力。
而且，有的時候，某個特定技術的價值不大，真正有價值的是技術組合。所以，技術也是可以外包與來購的。從另一個角度理解，我們在從供應商那里外包與采購產品和服務的同時，不是也獲得了包含在其中的技術嗎？
國內的企業確實沒有達到跨國公司對于外包與采購的認識水平和管理水平。“大而全”。“體內循環”的思維模式還在某些管理者的頭腦中深深扎根，只不過換了個包裝，叫做“集團化”。“產供銷一條龍”。我們很為這些企業擔心。
如果以自己發展相關業務的方式來代替外包與采購，必須同時滿足以下三個條件：（1）相關業務的成本、質量和效率的綜合評價高于外包與采購。（2）相關業務增加的管理機構至少不會影響企業的整體效率。（3）相關業務發展的水平不低于最好的供應商。 上海物流網
在大多數行業和領域這是不可能做到的。由于服務目標單一，這些業務不可能全面了解行業的發展；由于批量小，很難形成規模優勢；由于依賴母體輸血，這些業務沒有發展的動力和緊迫感；由于與企業的相關部門存在復雜的利益關系，就需要投入大量時間和精力進行協調管理。所以結果經常是事倍功半。
六、 供應商的創新能力是企業的重要資源
從某種意義上說，廠商的產品是供應商產品的組合。產品的價值蘊含在其各個組成部分的價值之中，如果組成部分的價值增加，產品的價值就自然得到增加，而且這種增加在大多數情況下要遠遠大于部分價值的增加。相同品牌的筆記本電腦，采用奔騰見處理器和采用奔騰H處理器要相差數千元，而處理器本身的差價僅有數百元，這個例子生動地告訴我們，供應商的技術創新能力對廠商產品的價值有多么大的影響。
也可以把廠商和供應商的關系看作以一個廠商為中心的巨大網絡，這個網絡并不是由一個廠商完全占有，而是由多家同類廠商所共同占有。在這個以創新和速度決定企業生存的時代，可以說，誰善于使用供應商的創新能力，誰就在競爭的天平上掌握了一個重重的港碼。
在運用供應商的創新能力方面，跨國公司有很多成功的先例，而國內的企業，尤其是傳統產業的企業，似乎還沒有意識到這方面的問題。
美國通用汽車公司（GM）從20世紀80年代中期就開始與供應商聯合進行汽車發動機的研究開發，有力地保證了該公司在美國市場上的主導地位。日本本田汽車公司也采取類似的方法與供應商開展合作。日本雅馬哈公司甚至將非關鍵零配件的研究開發工作全部交給供應商去做。
七、 供應商的技術創新存在兩種類型
創新不是抽象、孤立的，而是具體的、有針對性的，和傳統存在聯系的。在供應商的技術創新活動中，為達到提高自身競爭力的目的，通常進行兩種類型的創新：（l）為了降低成本、提高質量和生產效率，供應商進行改善生產流程、引入 的設備、優化生產工藝等活動。這類活動并不導致最終產品的改變，只是對生產的過程進行技術創新。最典型的例子是生產自動化。（2）為了增加產品的附加值，供應商對產品進行重新設計或發明創造，使產品的最終形態發生變化，這種變化直接導致產品性能的提高、更具有吸引力、價值更高。如應用于客戶的產品，將直接導致客戶產品附加值的提高。比如，某包裝供應海新的包裝設計使消費者更加喜歡、某汽車配件廠商采用新材料使剎車裝置的安全性大大提高等等。
應該說，供應商對從事第一種類型的創新活動更為主動。